德國中國VS

橫向集成：全球企業之間的集成，通過智能化采購實現零庫存，零延遲，零差錯。

所見所感

在德國

能夠實現零庫存，零延遲的系統已經在歐洲普遍使用（強大的SAP, Oracle已經能有超過20多種算法幫助企業去實現智能化運營管理）， 并且大部分制造型企業都非常愿意使用這樣的系統，其主要原因是理念已經被管理層及員工所接受。

在內部，系統的使用者從一線員工，工程師，到中層管理者，一直到企業高管。而德國工業企業大部分的高管其自身都是有強大的理工科背景，很多都是從engineer一步一步走上管理崗位的，在使用這些technical含量很高的系統時駕輕就熟。在使用系統的過程中，不論是一線員工，還是高管，都不斷的對流程進行提出更高的要求，而系統服務商則根據企業的要求，不斷更新其系統解決方案。可以說，企業和系統服務商在共同成長。

在外部，由于理念被大多數公司普遍接受，所以很容易形成企業系統對接，進而打通全產業鏈信息流，物流，實現區域智能化。

這些都是基于德國工業強大的基礎實力，說的實在一點，德國人在使用系統之前，已經按照零庫存，零延遲，零差錯的理念設計出相應的流程，并且運行了很多年。系統的出現只是幫助他們更快，更好的去實施而已。所以，德國人的強大就在于，其基礎實力已經為工業4.0的實現做好了準備。匠人之心就在于：We are ready, once the new tech comes, we will run even faster.

在中國其實我們還沒搞清楚到底是“零庫存，零延遲，零差錯”成就了智能化，還是智能化成就了“零庫存，零延遲，零差錯”。 其實，上述已經說的很明顯，這些所謂的“零庫存，零延遲，零差錯”流程從制造業開始就存在在那里。我們總是覺得，當一個新系統出現了之后，就能實現這個“化”，那個“化”。而不是回到制造業的初心，將基礎的東西做扎實。這個我是有切身體會的。在中國的制造型企業里，不管是國企還是合資，甚至是外資在華的工廠內部，大部分的高層管理者，決策者并不是系統的直接使用者，他們并不能感知使用新系統對流程，對產業鏈的改造的直接益處，只是聽取系統服務商說，如果使用這個系統，將會實現什么什么，于是就投巨資匆忙上線，以為上了系統就能XX化了。結果由于基礎不牢，流程在使用系統前沒有完善，結果使用了系統反而更亂，于是就認為系統不好。

希望和空間

1．要轉型先轉理念，轉思維，再轉技術，轉結構。讓新技術成為理念服務的工具。

2．夯實基礎從每一張圖紙開始。這個理念需要從上到下的全面理解。

3．培養技術專精人才。制造業的根本在于技術，我認為現在我們對技術專精人才的培養和重視力度還不夠。

縱向集成：靈活組合的智能化制造體系。

所見所感

在德國：

在經歷了完整的三次工業革命之后，工業自動化已經相當成熟。大部分的德國制造工廠已經實現了無人操作，或者只保留1到2個監察員。這些自動化系統包括感測、運算處理、邏輯推理判斷、反應等4個子系統。而將這4個子系統進一步強化并將之集成，就是制造業從自動化邁向智能化，也就是邁向工業4.0的道路。

所以，工業4.0，或者說工業智能化，是在工業自動化運用成熟的條件下催生出來的更高級別的要求。德國人已經不滿足傳統的自動化給他們帶來的效率提升，廢品率降低，或者說工業自動化他們已經將其優化至極致，沒有更大的提升空間了。德國人希望生產更柔性，設備更聰明。包括清楚掌握產銷流程、提高生產過程的可控性、減少生產在線人工的干預、實時正確地搜集生產線數據，以及合理的生產計畫編排與生產進度等，而這些都是提升競爭力及生產力的關鍵。

在中國：

很多人還把人機成本作為工業4.0的話題。我認為這是工業3.0的話題，即討論人力成本和使用機器的成本的平衡點在哪里。我們為什么還在討論這個話題呢，也許我們潛意識里都覺得中國還停留在對工業3.0的博弈階段，3.0還沒整明白，怎么就4.0了呢。

所以，大前提是 中國制造業還沒有在工業3.0的維度彌補GAP，雖發展迅速，但仍然屬于粗放式發展，集中在中低端。雖然基礎很大，可總體技術含量不高，中國現在很多生產設備能夠國產化，但其品質、穩定性、擴展性，與國外相比還有差距。此外，人才與研發差距也不容忽視。

當制造業主體還停留在初級加工階段，一線工人文化素質普遍不高，難以適應工業4.0時代的數字化控制。另外，中國周邊形勢導致中國能與鄰邦在科研、管理、人才方面的交流十分有限。

希望和空間

1．分級戰略。制造業是一個很大的范疇，中國應該分清哪些行業處在1.0，哪些在2.0，哪些在3.0，哪些則適合嘗試4.0技術。

2．大力發展傳感器行業。智能機器人現在已經不缺乏聰明的大腦（背后強大的運算支持），但是機器人的“眼睛”似乎并不發達。如果不能“看”到很多的信息，擁有再好的大腦也是浪費。

3．不能使用工業4.0，但可為工業4.0服務。如上述的傳感器，如果把它做到極致，其前景也是相當可觀。（曾經在德國和一家專門制作彈簧和彈簧機的總裁聊過，他們祖孫三代做了一輩子的彈簧，而且之作彈簧。問他們為什么不拓展業務，回答說我們要把彈簧做到極致。所以這家只有40人的家族企業做到了世界領先水平，Bosch更是將它列為唯一指定供應商）

端到端的集成：將用戶納入產業鏈環節，實現用戶從設計到生產的全程參與。其核心在于制造業向服務業的轉型。對于將用戶納入產業鏈，制造業向服務業轉型，在中國，我倒是比較樂觀的。我一直覺得德國人或者說日本人是“匠人”，而美國人是“商人”。中國歷來都是學“匠”困難，學“商”容易。所以，對于美國人的自上而下的互聯網，中國人很容易模仿；而對于德國人/日本人自下而上的精益制造就力不從心了。所以，我們能看到B.A.T在中國的成功，但是看不到中國的Intel。

但是向服務業轉型還是要區別對待，對于標準化程度較高的制造業，轉型能使是企業迅速擺脫重資產和產能過剩的問題。 而對于非標準化的制造業，談轉型還為時過早，首相應該focus制造的標準化上面。如零配件的插件化，模塊化。